我用会议管营销:把会议议程变成一个沟通的平台

良好的会议管理和沟通技巧，也可以帮助你走出管理困境．

六年前，既是小家电外行又没有直接管理过市场和经销商的我加入飞利浦小家电．更要命的是此时公司改变经销商政策，全面取消账期，一律现款现货（Cash On Delivery），而我负责的市场区域内的零售业务已经低迷多时．被“添砖加瓦”（剥夺了公司老员工升迁机会）进来的我，除了上司的口头鼓励以外，没有太多的支持．我遇到了“管理困境”，但是市场和业绩目标的压力，要求我必须在最短的时间内打开局面．

摸清情况

我花了大约两天的时间，仔细阅读过去的业务例会纪要，发现这些会议缺少固定议题，多是临时性的活动安排，或者即便有少许固定议题，却看不清历次会议以后的进展脉络．

我开始与部下和相关同事谈话，想了解他们对市场的看法和对策．大家相互推诿，都把责任推给其他部门．除了合作有障碍外，我还没找到根本问题所在，我意识到还要与经销商和促销员沟通．

我决定先从上海的经销商入手．当时上海最大的经销商要被公司取消资格，其余的经销商又没有能力覆盖上海市场．他们了解到我从没做过小家电，甚至连零售经验都没有，似乎摆明了要我“好看”，不仅没有给我太多信息，还抱怨公司的促销活动没有效果．我拜访了几家重点商场的促销员，想听取他们的意见，但是因为有我部下的提前“关照”，我从他们那里了解不到什么东西．

我终于清楚了，得先把自己的团队搞好，我要从最难对付的员工入手．于是去找零售经理，他是大家公认最难对付的员工（在团队中非常有影响力），一起商议如何才能改善业绩．

谈了几次后，我发现他的不合作只是为了发泄挫折感和沮丧情绪，他非常希望得到公司的承认和相应的升迁．但在工作和个人发展受挫后，他没有得到相应的指引和疏导．他觉得自己做零售很有一套，比其他人要懂得多．

我跟他摊牌：过去的一切没有办法重来，不跟人合作，只能证明你不适合团队．如果觉得自己很懂零售，那就证明给公司看．如果他配合我建立起高效市场管理的系统，我一定会支持他做好零售，也一定要求公司考虑他的个人发展．

他没想到我会这么干脆，答应尝试一下．

改变会议议程

我决定开始我的变革过程．原来的部门会议更多的是为了布置任务，但是我要把它变成一个沟通的平台，一个高效的市场管理工具．与上司沟通后，我根据自己的观察，改变了原有的会议议程，使其面对市场，而不是内部作业的流水记录．

例如，过去的会议中有经销商的进货达成，却没有经销商的库存回顾，我把这一项也放进去，这样，经销商就必须将各型号产品的周末库存传给公司，而零售管理人员也必须把每个经销商负责供货的商场周销量和周末库存报过来，如此可以将进货和出货一起考量，决定下一周应该进什么货．

再比如，我留出一定的时间邀其他部门参加，我们可以就需要其他部门合作的事宜进行更多的面对面沟通（而原来同一办公室的不同部门之间主要靠E-Mail沟通）．

又如，原来的议程中没有学习分享的部分，我就加上了这一块．这就需要我每周五之前找一篇与营销相关的文章让大家阅读，在周会上每个人谈读后感，如此大家可以有定量学习并且开放思维，从不同以往的角度来看待小家电市场和营销工作．

会议新习惯 我要求每个人必须提前充分准备，把需要讨论的资料在会前发给大家，这样在会议上讨论的时候大家只是提供反馈．刚开始的时候，大家并不习惯，因为他们必须提前互相沟通，这样才能获得相应的信息，在限定时间内提出建议并且获得我明确的回复．

在以前的会议上，管理经销商的同事把经销商不进货归咎于零售不畅，而现在，他们必须说清楚经销商进了多少货，达成当月目标的多少，一周销售下来，库存中哪些型号已经明显不够维持到下一次正常进货周期，哪些型号已经明显在下一次进货周期前无法消化到安全库存指标．根据他们的跟踪，那些型号库存不足或过多的原因在哪里，他们将用什么方法补足或消化库存．管理零售市场的同事，不能像以前那样只说上周卖得好还是不好，他们必须说清上周的促销活动，哪些获得了成功（会后规定时限内提供评估报告），哪些还存在问题，建议怎样解决，需要什么支持．如果可行，会后立即将讨论的方案落成文字，交我批复．

回顾的技巧 开会的头一项是上次会议回顾，这是非常有效却往往流于形式的一个议程．此时我重点会看哪些应该完成的任务还没有完成，原因是什么，是否已经与我或相关同事事先沟通，准备如何完成，具体时间是否确定．我也会检查没有完成的任务占上周到期任务的比例，如果这个比例较高，我会和大家一起反省有什么深层的问题造成了实际的困难．

为了保证信息的准确度，我利用周末时间或出差的机会，拿着部下的巡访日志到卖场对照并和经销商沟通，部下们很清楚他们必须将真实的情况带到会议上来．零售经理非常佩服我的做法，他每个周末至少要做一件事，去我巡访过的卖场仔细了解出样、供货、经销商服务甚至商场经理的八卦新闻．

由于我规定如果到期不能完成任务，必须提前1到2天汇报，以便大家想办法解决问题．于是，逾期未完成的任务比例在会议回顾中越来越少，回顾的内容更多集中在分析近期市场尤其是竞争对手动态上．

让变化成为常态 大家都说市场瞬息万变，但我相信，如果我们走在对手的前面，那么就能主导变化，就不会像以前那样一直忙于应付，天天去写那些针对竞争对手市场行为的行动计划．

“作业”变行动

大家经常抱怨自己不得不花太多时间在“作业”（即写各种计划）上，没时间跑市场．这在原来的会议记录中也有所反映，根本原因在于每月的市调报告中，销售数据显示公司的主要产品比如电吹风机、电熨斗等受到了对手如松下、博朗、灿坤的严重挑战，它们在各个样本商场中不断蚕食着我们的份额．而产品部的同事只是要求我们说出原因，写出行动计划，天长日久，这就成了没完没了的作业．

我的解决方案是，只要我们主动去寻找市场机会，主动影响竞争，就该轮到松下或博朗的队伍没完没了地写作业了．

大家将信将疑．以前，他们从不分析自己上交的竞争对手报告（只是因为觉得已经花太多时间去完成这些报告），更不去分析市场调查报告（这些报告花费了不少营销费用），管经销商的只顾让经销商进货，管零售的只顾在商场卖货，互相只在意对方有否帮自己负责的经销商销掉多少货，或者另一方是否又让零售商进他们不想销的型号．相互合作、一起治理市场都是天方夜谭．

我改变了他们以往的营销方式．除了全国统一的节庆促销以外，我加入了地方的推广和促销活动安排．如此一来，他们必须坐下来，一起研究每个月在哪些卖场进行哪些推广或促销活动，需要如何分配人力和有限的费用．他们也必须请市场部的同事一起坐下来讨论如何支持他们的活动，比如帮助制作POP，发布软新闻，或者还帮他们争取费用的支持．刚开始，我的团队有些不太情愿，他们觉得这增加了工作负担，但每次周会上我肯定会问他们下周的活动安排以及进展情况．

但是没过多久，他们就看到了效果．公司主要产品在我管辖的市场中逐渐恢复了昔日雄风，明显占据了领导地位，产品部要求的“作业”却越来越少，他们会主动问我们是否需要费用支持．

当产品部的同事成为我部下以后，我要求整个营销团队一起策划全国活动和所有定期的分渠道推广和促销活动，在年度计划中先制定月度策划．到了周会，就是不断确认和跟踪活动，随着活动的常规化，来自竞争对手的威胁越来越小，我的团队也就越来越有条不紊地安排各种市场活动．

情报 为了更好地管理市场，我的议程中包括了竞争对手报告中没有涵盖的内容．比如交流经销商和零售商的动态，哪家商场欠哪个经销商钱不还了，哪家零售商对哪家经销商服务的哪个方面特别有意见，哪家竞争对手在哪个卖场里安插了更强的促销员，或者换了哪个经销商供货．了解以后，我们会立即采取必要的措施．

比如

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