政府如何应对公共危机？

政府公共危机是指在政府管理国家事务中，突然发生的如地震、流行病、经济波动、恐怖活动等对社会公共生活与社会秩序造成重大损失的事件．在危机发生越来越频繁的今天，一个国家要减少危机的发生，降低危机的损失，提高政府应对危机的效率，必须建立系统的危机管理机制．系统的危机管理包括危机的预防与应对．有效的危机管理机制，能够将政府的危机管理纳人一个有序、规范、条理的轨道中，保证政府在危机发生时能在最短时间内有效调动社会资源，将危机带来的损失减少到最低程度．

　　那么公共危机发生后，作为政府，究竟应该如何应对呢？关键点公关所倡导的危机公关5S原则同样适用：　　

　　一、承担责任原则： 严查事实真相，采取果断措施，控制事态发展，追究主管官员或企业的责任．现在有的官员在突发事件发生的时候想的仍然不是如何及时处置问题，而是如何在第一时间消除对自己个人政绩的不良影响，这必然会导致群众对政府的公信力下降，进而损害政府在人民群众心目中的形象．

　　危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点．另一方面是感情问题，公众很在意政府是否在意自已的感受，因此政府应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任．　

　　实际上，公众和媒体往往在心目中已经有了一杆秆，对政府有了心理上的预期，即企业应该怎样处理才会让我感到满意．因此政府绝对不能选择“捂盖子”等，态度至关重要．　

　　嘉禾强制拆迁事件激起了公众的义愤，央视《东方时空·时空连线》有关嘉禾的《株连九族》等节目先后播出四期，一时间引起舆论哗然．当地政府不以此为虑，不以此为戒，而是组成由市委宣传部长、嘉禾县委书记参加的“公关组”赶赴北京，决心不摆平央视绝不收兵．“公关活动”也见了效果，《时空连线》第二期有关嘉禾的节目就受到干扰未能重播．这给了“公关组”一个错觉，以至于嘉禾主要领导觉得“媒体就是那么回事，不必太害怕”．总以为可以一手遮天，为所欲为．于是，变本加厉地打击报复，逮捕公民，使矛盾进一步加剧．事实是，由于嘉禾的“公关”，央视由此改变了工作策略，由集中到分散由内到外，由明访变成了暗察；嘉禾的顽固不化亦激起了更多媒体的加入．结果，媒体的猛烈炮火，导致嘉禾当局内外交困，焦头烂额．当地官员不得不坦言，“到了监督的后期，嘉禾县的官员知道大势已去，无论怎么强大的公关工作都不能摆平媒体了”．于是，只好在行政问责风暴中“全线崩溃”，相关责任人受到了严处．嘉禾的教训正在于，以为民意是可以左右的，媒体是可以摆平的，而执迷不悟，一意孤行．如此“公关”意在灭火，未意料到头来火上烧油，引火烧身．　　

　　二、真诚沟通原则：保障公众的知情权．现在公众获取信息的渠道不再限于官方媒体，网络巨大的信息流量使任何企图捂盖子的努力都化为乌有．因此，坦诚真实的在第一时间告知群众所发生的事情远比半遮半掩要好得多．

　　建立新闻发布机制,政府必须处理好与媒体的关系,不能简单的压制媒体监督报道,做到信息互通,绝对透明,不要用行政干预去影响媒体报道的真实性和准确性,因为含糊和感性的报道不足以令消退公众对真相的渴求,于是就会通过其他渠道和途径去打听真相或背景,这样反而造成谣言和小道消息盛行,一时尘嚣直上,容易使公众产生不利于危机公关的心理定势.仅就此次事件来说,网络成为公众获取信息和发泄不满的一个重要平台和载体,我们的政府官员完全可以利用网络平台,和网友交流沟通,倾听公众声音,真诚致以歉意,争取公众理解,吸引公众把注意力集中到解决公共危机上面来，让公众感受到自己参与到政府的行为决策中而产生归属感和认同感,其实是完全可以把坏事转化成好事, 相信公众的怨气还是可以得到消化和平复的．　

　　2005年11月13日，吉林市石化公司双苯厂胺苯车间发生爆炸，成百吨苯流入松花江，最高检测浓度超标108倍．随着松花江下流的减缓，污染带从80公里蔓延到200公里，导致下游松花江沿岸的大城市哈尔滨、佳木斯，以及松花江注入黑龙江后的沿江俄罗斯大城市哈巴罗夫斯克等面临严重的城市生态危机．这也是中国面临的首次城市生态危机．

　　11月14至21日，位于吉林市松花江以下的沿岸城市吉林省松原市，在未被告知原因的情况下连续停止供水7天．当地媒体的报道仅限于吉林石化公司爆炸事件本身，没有提及污染后果．

　　11月21日，哈尔滨市政府向全市发出停水通告．

　　哈市第一次发布的停水通告隐瞒实情，说是为了维修管道．后来才说明是江水受到污染．因而，停水初期哈尔滨市民因不清楚、不相信停水的原因而造成社会恐慌．一时间，政府“内紧外松”(所谓“内紧外松”，是指某些信息只在内部流通，让内部紧张行动起来，而对外保密、封锁信息、保持外部平静的氛围．“内”指的是组织内、系统内．“外”指的是组织外、系统外的社会．)的危机处理策略，以及媒体面对危机的集体失语，造成了市民的不满，政府和媒体的形象大打折扣． 

　　三、速度第一原则：好事不出门，坏事行千里．在危机出现的最初12-24小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播．而这时候，可靠的消息往往不多,充斥着谣言和猜测．政府的一举一动将是外界评判政府如何处理是这次危机的主要根据．媒体、公众都密切注视政府发出的第一份声明．对于政府在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道．

　　因此政府必须当机立断,快速反应，果决行动,与媒体和公众进行沟通,从而，迅速控制事态,否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制．危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键．

　　２００６年１１月，含有苏丹红的“红心鸭蛋”问题曝光后，在全国引起轩然大波．河北省有关部门紧急行动，在全省彻底清查“红心鸭蛋”．几天时间里，依法控制了3名相关人员，暂时查封了7个问题鸭场和3个禽蛋加工企业，封存800公斤可疑饲料、580公斤鸭蛋，平山县还对5100多只“问题鸭”进行处理．全国各地也对来自河北的“红心鸭蛋”下架封存，之后不少地方更是对所有“红心鸭蛋”采取了“紧急措施”；农业部派出专家组到河北省的井陉、平山等地指导调查处理工作．质检总局下达了紧急“追查令”．正是因为种种措施得以迅速实施，成功地扼制了“红心鸭蛋”危机．　　

　　四、系统运行原则：　在2003应对非典的行动中，国务院成立了由副总理吴仪牵头，包括多个部委一把手的指挥部，成为协同式最高危机管理部门．从而最终得以用成功地扼制了非典. 危机的系统运作主要是做好以下几点：　　

　　1.以冷对热、以静制动：危机会使人处于焦燥或恐惧之中．所以政府部门应以"冷"对"热"、以"静"制"动"，镇定自若，以减轻公众的心理压力．　　

　　2.统一观点，稳住阵脚：在政府内部迅速统一观点，对危机有清醒认识，从而稳住阵脚，万众一心，同仇敌忾．　　

　　3.组建班子,专项负责：一般情况下，危机公关小组的组成由政府的高层领导．这样，一方面是高效率的保证，另一方面是对外口径一致的保证，使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖．　　

　　4.果断决策，迅速实施：由于危机瞬息万变，在危机决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何模糊的决策都会产生严重的后果．所以必须最大限度地集中决策使用资源，迅速做出决策，系统部署，付诸实施．　　

　　5.合纵连横，借助外力．当危机来临，应充分和政府部门、行业协会、企业及新闻媒体充分配合，联手处理危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力．　　

　　6.循序渐进，标本兼治：要真正彻底地消除危机，需要在控制事态

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