我国物业管理企业绩效管理分析

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企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致，具体可以将诸多影响绩效考核效果的原因归纳如下：a）不知道为什么要考核；b）考核缺乏标准；c）考核方式单一；d）员工对绩效考核体系缺乏理解；e）考核过程形式化；f）考核结果无反馈；g）考核资源的浪费；h）错误地利用考核结果；i）考核方法选择不当；j）考核者心理、行为上的错误。www.nx899.com
4.人力资源部门地位尴尬、内功修炼不够。在许多企业里人力资源管理仍旧停留在人事管理的层面，人力资源经理仍忙于一些具体性的事物处理，继续充当高级办事员的角色，其权限和工作积极性受到了诸多的限制，使得他们威信不足，说服力不够，在组织实施绩效管理时力度跟不上，在推销绩效概念和绩效管理体系的实施上遇到了很大的障碍，处于尴尬的地位。同时，许多人力资源经理对绩效管理还缺乏系统的认识，对绩效管理的整个流程缺乏全面了解，对于其实施方法更是知之甚少，而且也缺乏一些关于人力资源的基本概念、技能和方法。
5.绩效管理流于形式，各级管理者对绩效管理有抵触情绪。由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融与管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才组织一些填表和考核业绩的工作，造成绩效管理流于形式，各级管理者对其有抵触情绪。绩效管理不是为了批评和指责员工，而是为了帮助他们有效的解决问题。
分析中可以看出，行业绩效管理所处阶段和所存在问题，不仅是要实现绩效考核模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考核向系统的绩效管理提升，建立起完善的、科学的绩效管理体系。针对行业绩效管理存在的问题，下面本文对绩效管理的实施过程进行论述，进一步探讨有效的绩效管理的各个环节及其注意事项。

四、完善物业管理行业绩效管理的建议
绩效管理对于企业的持续发展具有重要意义，绩效管理的系统已成为战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段。在现实中，企业都在努力提高组织的过程绩效，如提高质量、降低成本、优化流程等，但是却没有确认真正具有核心竞争力的因素是什么，也没有把当前的努力和绩效衡量方法与战略相衔接。一个企业要想获得成功，不仅仅要保证过程绩效的可靠性，而且要为组织战略上的成功设计它的绩效管理系统——建立一个旨在提高企业核心竞争力的绩效管理系统。而物业管理企业的核心竞争力其实就是“人”，就是管理、技术、服务等各类专业人才。因此，绩效管理是物业管理企业实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容，也是提升物业管理行业整体服务水平的有力保障。下面就如何完善物业管理行业绩效管理提出以下几点建议。
    （一）加强对绩效管理重要意义的认识并进行绩效管理导入的培训
企业首先必须加强对“高层管理人员”、“人力资源部”、“业务部门”、“一线员工”各层次的绩效管理方面的培训，让大家都认识到绩效管理的重要意义，掌握绩效管理的基本思想与技能；高层管理人员必须转变对“绩效管理”的看法，应该认识到绩效管理在公司战略实现中的重要作用，多与人力资源部、业务部门沟通，让绩效管理与战略结合成为可能；人力资源部在设计绩效管理体系的时候，必须让“高层管理者”、“业务部门的中层管理者”，甚至“一线员工”都参与进来，这样才能保证设计出来的绩效管理体系符合企业的业务发展需要，同时要考虑各个环节之间的配合，以构成一个有机的整体；业务部门的中层管理者也有必要改变观念，要认识到“绩效管理”是企业为业务部门设计出来帮助业务部门提升业绩的管理利器，而不是人力资源部“拿来对业务部门进行管理”的工具，业务部门的管理人员应该主动去推动绩效管理的实施，以提升部门业绩。
增进员工和主管人员对绩效管理的了解和理解，消除各种误解和抵触情绪。员工和主管人员对于绩效管理往往都会有一定的认识上的偏差，如果不消除这些偏差，将会给绩效管理的实施带来很大隐患。当实施了绩效管理之后再做纠正，会带来很大消极影响。
    掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性。绩效管理有许多操作技能，例如如何设定绩效指标和标准、如何评分、如何进行绩效沟通等，如果实施绩效管理的人不能掌握这些技能，就很难保证他们正确地运用绩效管理这个管理工具，绩效管理的目的就无法达到。这些技能当中，有些是需要主管人员掌握的，有些是主管人员和员工都应该掌握的。www.nx899.com
（二）建立有效封闭的绩效管理系统
封闭的环，是管理可靠性的组织保障系统。例如PDcA戴明环是封闭的循环，作为目前物业管理行业积极导入的ISo9001体系认证也是个封闭的环。其实，ISo9001体系连同当前最流行的六西格码管理体系也都可以视作是绩效管理体系中的绩效改进工具。从绩效管理的流程上看，绩效管理本质上也是个封闭的循环（见图1）。
1．明确绩效管理处于的发展阶段
通常，可以将绩效管理体系的发展分为三个阶段，依次是以控制为导向的、以发展为导向的和以经营为导向的。当更高阶段、也即更成熟的阶段出现后，前一阶段并未被取代，也就是说，目前这三种导向的绩效管理都普遍存在于大大小小的物业管理企业之中。表1对这三种导向的绩效管理进行了区分。
表1                  三种导向的战略比较
区分点 控制导向 发展导向 经营导向
关注核心 员工 员工 组织
主要目的 薪酬晋升 绩效改进 战略沟通
沟通信息 少 多 多
实施者 人力资源部经理 人力资源部经理 企业中高层经理的共同参与
组织影响程度 中 高 极高
控制导向的绩效管理其实就是将绩效考核等同于绩效管理，将考核结果仅仅当作发放工资、晋升调职的一个依据，与员工和组织的绩效改进和战略实现是相脱节的。而发展导向和经营导向的绩效管理就直接与员工、企业的目标、战略实现相关联，是真正意义上的绩效管理，其流程的设计基本上都是相同的，只不过后者借助了KPI、平衡计分卡等方法来突出重点、分解战略。
2．设计绩效管理流程（三阶段六环节）
绩效管理的过程通常被视做是一个循环，这个循环分为六步：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通、绩效改进以及绩效结果的应用。
（1）绩效计划
绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。企业的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上；然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、任职资格条件分析。这些步骤完成之后，主管人员就该和员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内6W2H原则（即做什么、为什么做、谁来做、何时做、在哪做、为谁做、做什么、如何做、做到什么程度），以及SmART原则（具体的、可测量的、可达到的、相关的、有时间限制的）。在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义。绩效管理就名不符实了。通常绩效计划都是做一年期的，在年中也可以修订。关键职位的绩效计划应签订绩效合约。
（2）绩效辅导
制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈即进行持续的绩效沟通。这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。作为激励手段的绩效管理也应遵循人性化的特征。不管员工等级的高低，相互之间谁大谁小，都是平等的，是一种服务和支持。基于这种认识，主管人员要从心的沟通开始，关心尊重员工，与员工建立平等、亲切的感情，在实现目标的过程中为员工清除各方面的障碍。双方共同探讨员工在组织中的发展路径和未来的目标。持续的绩效沟通能保证主管人员和员工共同努力，及时处理出现的问题，修订工作职责，上下级在平等的交往中相互获得信息，增进了解，联络感情，从而保证员工的工作能正常地开展，使绩效辅导的过程顺利进行。www.nx899.com

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